Priprava IT-proračunov
Priprava proračunov različnih oddelkov znotraj podjetij in podjetja kot celote je proces, ki se ga loteva večina podjetij. Ekonomska kriza in naraščajoče potrebe v mnogih organizacijah, da hitro zmanjšajo stroške IT, pa so pokazale, da so letni načrti IT-oddelkov, pripravljeni na do sedaj običajne, relativno dolgotrajne načine, v današnjem poslovnem okolju precej neuporabni. Kaj torej narediti? (Objavljeno v reviji MonitorPro zima 2010 mag. Davor Hvala, 4.2.2011
Običajno je pripravi proračunov (pogosto se uporablja tudi izraz »letno načrtovanje« ali »letno planiranje«, včasih zasledimo kleno slovensko besedo »budžetiranje«, zlasti v akademskem svetu pa tu in tam slišimo tudi »predračunavanje«) namenjen jesenski čas, ko se ljudje vrnejo z letnih dopustov, polni energije in idej za prihodnost, zaključi pa se tja do konca leta, čeprav se neredko zavleče tudi v novo leto, ko bi se pravzaprav letni načrt moral že uporabljati.
Navadno je letno načrtovanje inicirano z vrha navzdol, potem pa aktivnosti tečejo od spodaj navzgor. Vodstvo podjetja na začetku postavi osnovne okvire, v katerih naj bi se gibalo poslovanje podjetja v naslednjem letu, pri čemer si največkrat pomagajo z makroekonomskimi kazalniki ter s preteklimi izkušnjami. Te okvire vodstvo posreduje navzdol v oddelke, ti pa na podlagi lastnega poznavanja poslovanja, oplemenitenega z željami in morda tu in tam s kakšno inovativno idejo, pripravijo podrobnejše načrte za svoj oddelek. Ti načrti se potem v nekaj iteracijah združijo in iz njih nastane letni načrt celotnega podjetja.
Gledanje v kristalno kroglo
Če smo pošteni, gre pri letnem načrtovanju za gledanje v kristalno kroglo, to pa ima cel kup pomanjkljivosti, ki postanejo še toliko bolj izrazite v zaostrenih in nestabilnih gospodarskih razmerah. Zato ni čudno, da je imel eden najuspešnejših svetovnih menedžerjev, nekdanji predsednik in glavni izvršni direktor ameriške družbe General Electric, Jack Welch, precej odklonilno stališče do budžetiranja. Dejal je, da »je to ena od najbolj neučinkovitih aktivnosti menedžmenta, ki iz organizacije posrka energijo, čas, veselje in sanje. Skrije priložnosti in zatre rast. Na plan spusti najbolj neproduktivne načine obnašanja. Pravzaprav, če organizacije uspejo, je to NAVKLJUB letnim načrtom in ne ZARADInjih«. Z g. Welchem se lahko strinjamo ali ne, najverjetneje pa se nikomur, niti vodjem IT-služb, ne bo uspelo izogniti sodelovanju pri pripravi letnih načrtov.
Proračuni niso strategije! Kljub temu se žal prepogosto dogaja, da letni načrt, finančni načrt in poročanje postanejo jedro ter včasih celo nadomestek strateškega načrtovanja.
Ekonomska kriza in naraščajoče potrebe v mnogih organizacijah, da hitro zmanjšajo stroške IT, so pokazale, da so letni načrti IT-oddelkov, pripravljeni na do sedaj običajne, relativno dolgotrajne načine, v današnjem poslovnem okolju precej neuporabni. Tudi ko se bodo gospodarske razmere izboljšale, je velika verjetnost, da bo ostala potreba po hitrih reakcijah tako na grožnje kot priložnosti iz okolja. Uspešne bodo tiste organizacije, ki bodo sposobne hitrega sprejemanja odločitev in ukrepanja na njihovi osnovi.
Spremembe v pristopih k načrtovanju bodo torej dobrodošle, žal pa je tako, da bodo imele pravi učinek le, če jih bodo posvojili vsi v podjetju, ki sodelujejo pri pripravi načrtov. Lahko se sicer omejimo zgolj na pripravo proračunov v IT-oddelkih, saj ti do neke mere res lahko uveljavljajo svoje pristope k načrtovanju. Ker pa so ti oddelki tesno povezani z ostalimi in je njihov proračun le del celotnega načrta podjetja, bomo pravzaprav govorili o spremembah nasploh.
Kaj (ne) deluje
Tradicionalne metode priprave letnih proračunov ne zadoščajo več. Taka metoda je na primer inkrementalno predračunavanje, pri katerem vzamemo za osnovo porabo preteklega obdobja in jo povečamo za neki faktor (npr. za inflacijo, pričakovano rast poslovanja ipd.). Pri tem utemeljujemo le razlike, medtem ko pretekla poraba ni vprašljiva. Boljše je sicer t. i. zero-based planiranje, pri katerem ne izhajamo iz preteklih osnov, ampak vsako postavko posebej načrtujemo in utemeljujemo od začetka. Vendar pa tudi tu naletimo na težavo, saj je časovni horizont enako kratek, priprava pa nam običajno vzame celo več časa kot pri prejšnjem načinu, saj moramo upoštevati več faktorjev ter pripraviti bolj poglobljene analize in utemeljitve.
Težave »tradicionalnega« načrtovanja
Glavne pripombe, ki letijo na tradicionalno letno načrtovanje, so naslednje:
- Priprava proračunov terja veliko časa in človeških resursov. V nekaterih podjetjih celoten proces traja celo šest mesecev ali več in se včasih konča celo v letu, za katerega se načrti pripravljajo. Zaradi tolikšnega trajanja se kaj lahko zgodi, da nekatere predpostavke in načrti, postavljeni na začetku procesa, zastarijo, še preden je letno načrtovanje končano.
- Letni načrti so izrazito rigidni, saj je znotraj njihovih okvirov zelo težko spreminjati alokacijo posameznih virov. Načrti hitro zastarijo, saj se predpostavke o poslovnem okolju, na katerih temeljijo, stalno spreminjajo. Ko je načrt zaključen, so kakršne koli spremembe ali prilagoditve izrazito težke, če ne celo nemogoče.
- Običajno letni načrti na stroške gledajo skozi računovodsko optiko oz. skozi perspektivo glavne knjige. Taka delitev stroškov ni preveč uporabna za vodje IT in tudi ne za druge deležnike v organizaciji, saj ne omogoča korektivnih ukrepov.
- Na letne načrte organizacije pogosto začnejo gledati kot na strateške načrte. Če se to zgodi, potem začne vodstvo menedžerirati k dosegi kratkoročnih ciljev iz letnih načrtov in s tem kaj lahko spodkopava dolgoročne cilje iz strateških načrtov. S tem letni načrti postanejo »samoizpolnjujoče se prerokbe«.
Letno načrtovanje ne sme postati primarno orodje menedžmenta za analizo uspešnosti in načrtovanje prihodnjih korakov, saj za to ni primerno. Finančna uspešnost je zgolj posledica menedžerskih odločitev in operativne izvedbe, zato uporaba finančnih izidov ne podpira predvidevanj in proaktivnih odzivov na spremembe. Zgodba je podobna, kot da bi pri vožnji gledali le v vzvratno ogledalo in pri tem poskušali peljati naprej.
Letno načrtovanje IT-sredstev mora postati tesneje povezano s strateškim načrtom organizacije. Ker so strateški načrti navadno pripravljeni za nekaj let vnaprej, je smiselno enako storiti tudi za načrte IT-investicij in porabe. Informacijske podpore ni mogoče primerno voditi, če ne gledamo nekaj let naprej. Večji investicijski projekti na področju IT skoraj po pravilu trajajo dlje kot eno leto, in če k temu obdobju prištejemo še obdobje priprav na projekte, se smiselnost daljšega časovnega horizonta še dodatno potrdi.
Vendar pa moramo ob tem zagotoviti tudi pogostejše preverjanje izvajanja načrtov in morebitne prilagoditve dejanskim okoliščinam. Ne gre torej za to, da bi ignorirali letne proračune in začeli z ad hoc zapravljanjem; mišljeno je pravzaprav to, da na eni strani s svojim pogledom sežemo dlje v prihodnost, hkrati pa veliko podrobneje spremljamo učinkovitost pri porabi sredstev in to prilagajamo trenutnemu položaju ter zmožnostim. S takim pristopom IT-načrti ostanejo skladni s strateškimi načrti organizacije, hkrati pa so tudi bolj prilagodljivi, saj lažje reagiramo na spremenjene okoliščine.
Končna stopnja tovrstnega pristopa k načrtovanju je tako imenovano »drseče načrtovanje« (rolling forecast). Organizacije, ki se načrtovanja lotevajo na ta način, pripravijo svoje plane za daljše obdobje, npr. za tri leta vnaprej, pri čemer je načrt za prvo leto zelo podroben, za zadnji dve leti pa bolj okviren. Izvajanje načrtov spremljajo mesečno in vsak mesec tudi izvedejo morebitne prilagoditve, hkrati pa pripravijo podrobnejši načrt za takratni dvanajsti mesec. S tem se torej »okno«, s katerim organizacija gleda v prihodnost, vsak mesec pomakne naprej, vedno pa je na voljo enoletni podroben načrt ter še dvoletni okviren. Ker s tem planiranje poteka pravzaprav neprekinjeno, tak način vzame celo nekaj manj časa kot klasični pristopi, je pa za uspešnost potrebna relativno stroga disciplina pri izvajanju.
Opisani pristop je uporaben in tudi daje najboljše rezultate, če ga posvoji celotna organizacija. Vendar pa sprememba utečenih načinov izvajanja česar koli običajno ni lahka in tudi tukaj bi bilo iluzorno pričakovati, da bo prehod na drugačno načrtovanje lahek ali hiter. V takem primeru velja delovati z dobrim zgledom – IT-oddelek lahko interno uporablja lasten pristop, pri vključevanju v načrtovanje znotraj organizacije pa se ustrezno prilagaja tam zapovedanim prijemom.
Kako spremljati stroške
Eden od problemov klasičnega letnega načrtovanja je, da na investicije in stroške gleda skozi konte glavne knjige. Za načrtovanje IT-sredstev je veliko bolj smiselna razdelitev po drugih ključih, saj z njimi lažje prikažemo povezavo med porabljenimi sredstvi za informacijsko podporo in poslovnimi izidi, ki so jih ta sredstva omogočila. Pogosta je na primer delitev stroškov, povezanih z informacijsko tehnologijo, na operativne, ki nastanejo zaradi vsakodnevnega zagotavljanja IT-storitev, na stroške zaradi povečevanja obsega storitev (povečevanje obsega poslovanja) in na stroške novih storitev (reorganizacija poslovanja, novi produkti in storitve). Če stroške IT delimo na tak način, je po eni strani lažje ugotavljati, kateri nastajajo neposredno zaradi razvojnih zahtev po povečanem ali razširjenem obsegu poslovanja, kateri pa so tisti, ki so posledica odločitev iz preteklosti in nastajajo zaradi zagotavljanja dosežene stopnje obratovanja.
Delitev z IT povezanih stroškov na operativne in razvojne ima že nekaj let pomembnega podpornika v raziskovalni organizaciji Forrester Research. Pri njih svetujejo organizacijam, naj svoje IT-proračune ocenjujejo in primerjajo z drugimi, a ne v celoti, ampak le v tistem delu, ki je namenjen operativnemu zagotavljanju delovanja. Taka delitev je logična, saj zaradi kompleksnosti in dolgotrajnosti IT-projektov neposredne primerjave med konkurenčnimi podjetji ali med posameznimi leti niso vedno prave.
Če na primer naše podjetje letos in naslednje leto veliko vlaga v nove rešitve, ki bodo prinesle zmanjšanje stroškov in konkurenčne prednosti, naš konkurent pa bo to bodisi šele storil ali pa je že izvedel v preteklosti, potem neposredna primerjava obeh proračunov znotraj leta ni smiselna in lahko tudi privede do katastrofalnih poslovnih odločitev v zaostrenih časih, ko je po eni strani treba varčevati, po drugi pa si ne smemo privoščiti poslabšanja položaja glede na konkurente.
Opredelimo poslovno potrebnost
Koristno je, da vodje IT v luči nejasnosti glede tega, kam se bo obrnilo gospodarstvo, upoštevajo pravilo NNNP. Po tem »pravilu« planiramo sicer skladno z usmeritvami vodstva, hkrati pa – četudi vodstvo tega ni zahtevalo – upoštevamo tudi možnost novega padca gospodarske dejavnosti. To naredimo tako, da opredelimo tiste stroške, ki se jim lahko kratkoročno odpovemo. Še pomembneje pa je, da pri načrtovanju projektov te razdelimo na tiste, ki so bistvenega pomena za uspeh organizacije in se jim le-ta ne more odpovedati niti jih prestaviti, nato na tiste, ki jih lahko brez večje škode prestavimo za leto ali dve, ter na koncu na tiste, ki se jim lahko brez posledic tudi v celoti odpovemo.
Ključnega pomena pri tem je, da se poslovni uporabniki, ki so (ali bi vsaj morali biti) naročniki razvojnih projektov, te razdelitve zavedajo in da jo tudi formalno sprejmejo. Enako pomembno je, da se pri načrtovanju projektov naročniki zavedajo vseh stroškov projekta in formalno prevzamejo odgovornost za poslovne učinke zahtevanih projektov. V času krize je treba tako analizo, če je še niso, narediti tudi za projekte, ki so že v teku, ter se s poslovnimi uporabniki dogovoriti, kaj je res pomembno za njih, čemu pa se lahko odpovejo.
S takim pristopom se bodo vodje IT lahko izognili težavam, ki se velikokrat pojavijo, ko se naročniki kitijo z uspelimi projekti, nihče pa noče prevzeti lastništva nad neuspelimi, pa so na koncu za neuspehe in z njimi povezane stroške krivi informatiki. Seveda je za to potrebna sprememba kulture v organizaciji, česar pa ni mogoče doseči brez podpore najvišjega vodstva. Kakor koli torej že obrnemo, v zaostrenih časih vodjem IT nikakor ne bo lahko, se jim pa hkrati ponujajo številne priložnosti, da se izkažejo in dokažejo, da je IT lahko ključni dejavnik uspeha in ne samo nujen strošek.
Poglejte tudi:
Nas bo tehnologija rešila iz krize?
Raziskali smo: Glavni cilji IT v letu 2011
Svet in IT-proračuni v letu 2011
Komentarji
Bodite prvi in dodajte svoj komentar.
Komentiraj prispevek
Za komentiranje morate biti prijavljeni
Komentarji